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      某制藥企業基層營銷人員績效考核模式改進分析

      來源:蘭州交通大學 作者:高靜
      發布于:2021-03-01 共8526字

        摘    要

        
        績效考核是現代企業對員工最有效的管理工具,它不僅可以引導和激勵員工,還可以提高企業績效。如何設置科學、合理的考核體系,成為現今很多企業關注的焦點。同時,藥品具有的專業性強及需求剛性等特點,也無形中增加了醫藥行業營銷工作的難度。因此,基層營銷人員的績效考核,逐漸成為每個醫藥生產企業亟待提升優化的重要內容。本論文的主要研究目的,是分析找出A公司針對基層營銷人員所施行的績效考核體系的現存問題,并提出相應的優化建議,使其適應公司的新戰略目標和管理水平。


      某制藥企業基層營銷人員績效考核模式改進分析
       

        
        本文的研究內容主要分為三大模塊:相關基礎理論分析、A公司現行績效考核體系的問題探析、新績效考核體系的構建和流程優化。具體而言,論文首先對近年來績效考核的相關研究成果進行了系統的回顧與評價,并基于公司的實際情況進行了崗位分析;隨后基于平衡記分卡的四個維度,設計調查問卷,選取A制藥公司基層營銷人員為研究對象,就基層營銷人員的績效考核指標和流程的現存問題進行了描述性統計和深入分析。接著論文在國內外績效考核理論的基礎上,對A公司績效考核的現狀進行了深入的調查研究,并結合A制藥公司的實際情況,借助平衡記分卡的思想,對現有的績效考核指標進行擴充,隨后通過專家打分法構建了科學的績效考核指標體系,設計出一套符合企業發展需要,滿足實用性、科學性要求的高效率績效考核制度。最后利用層次分析法賦予其權重并進行了試應用。在此基礎上,結合A公司現有考核流程的不足以及在績效考核實施中的問題,對績效考核實施流程的每個階段都有針對地提出了優化思路。如,A制藥公司應就企業戰略目標與基層人員進行溝通和績效輔導,使其充分了解企業的戰略和年度經營計劃;對部門職責進行明確界定,并將各指標分配給相應部門進行績效考核,同時對其員工進行相應培訓,以保證績效考核的有效性;強化績效溝通環節,建立有效的績效面談制度,增進考核雙方的了解以提高考核的公平性;等等,以此緩解A制藥公司業績發展的瓶頸問題。
        
        通過研究,本文認為A制藥公司在對基層營銷人員采用新的績效考核指標體系時,必須配套優化績效考核方法及流程、重視績效考核結果應用、開展績效的面談與反饋、設置相應的激勵管理機制等手段。只有形成一個良性的閉環,A制藥公司基層營銷人員才能在新績效考核體系一輪輪的推動下得到提升和成長,才能調節基層營銷人員工作的精神面貌,為公司的發展注入新的活力,公司的戰略目標和使命才能一步步落實,這也為其他醫藥行業的績效管理工作提供一定的借鑒和思考。
        
        關鍵詞:    A 制藥公司;基層營銷人員;平衡記分卡;績效考核。
        

        Abstract

        
        Performance  appraisal  is  the  most  effective  management  tool  for  employees  in  modern enterprises.  It  can  not  only  guide  and  motivate  employees,  but  also  improve  enterprise performance.  How  to  set  up  a  scientific  and  reasonable  assessment  system  has  become  the focus of many enterprises nowadays. At the same time, the characteristics of the specialty and the  rigidity  of  the  demand  of  drugs  have  increased  the  difficulty  of  marketing  in  the pharmaceutical  industry.  Therefore,  the  performance  appraisal  of  grass-roots  marketing personnel  has  gradually  become  an  important  content  that  every  pharmaceutical  production enterprise  needs  to  improve  and  optimize  urgently.  and  the  main  purpose  of  this  paper  is  to analyze and find out the existing problems of the performance appraisal system implemented by  A  company  for  grass-roots  marketing  personnel,  and  put  forward  corresponding optimization  suggestions  to  adapt  it  to  the  company's  new  strategic  objectives  and management level.
        
        His  research  contents  are  mainly  pided  into  three  modules:  analysis  of  relevant  basic theory,  analysis  of  problems  A  the  current  performance  appraisal  system  of  the  company, construction of new performance appraisal system and process optimization. specifically, the paper  first  systematically  reviews  and  evaluates  the  relevant  research  results  of  performance appraisal in recent  years, and carries on the post analysis based on the actual situation of the company;  then,  based  on  the  four  dimensions  of  the  balanced  scorecard,  we  design  a questionnaire,  and  select  the  grass-roots  marketers  of  A  pharmaceutical  companies  as  the research  object.  descriptive  statistics  and  in-depth  analysis  of  the  existing  problems  of  the performance  appraisal  indicators  and  processes of grass-roots  marketers.Based  on  the theory of performance appraisal at home and abroad, this paper makes an in-depth investigation and study  on  the  present  situation  of  performance  appraisal  of  A  companies,  and  combines  the actual  situation  of  A  pharmaceutical  companies  with  the  idea  of  balanced  score  card  to expand the existing performance appraisal index.At last, the analytic hierarchy process (AHP) is  used  to  give  its  weight  and  its  application  is  tested.  Based  on  this,  combined  with  the shortcomings  of  the  existing  appraisal  process  of  A  company  and  the  problems  in  the implementation  of  performance  appraisal,  the  optimization  ideas  are  put  forward  for  each stage  of  the  performance  appraisal  implementation  process.  For  example,  A  pharmaceutical companies should communicate and coach grass-roots personnel on the strategic objectives of the enterprise,  so  that  they  can  fully  understand  the strategy  and  annual  business  plan of the enterprise; clearly define the responsibilities of the department and assign the indicators to the corresponding  departments  for  performance  appraisal,  while  training  their  employees accordingly to ensure the effectiveness of performance appraisal; strengthen the performance  communication  link,  establish  an  effective  performance  interview  system,  enhance  theunderstanding of both sides of the appraisal to improve the fairness of the appraisal; and so on, so  as  to  alleviate  the  bottleneck  problem  of  performance  development  of  A  pharmaceutical companies.
        
        Based on the research, this paper holds that A pharmaceutical companies must optimize the  performance  appraisal  method  and  process,  attach  importance  to  the  application  of  the performance appraisal result, carry out the interview and feedback of the performance, and set up the corresponding incentive management mechanism when adopting the new performance appraisal  index  system  to  the  grass-roots  marketing  personnel.  only  by  forming  a  benign closed  loop,  can  the  grass-roots  marketing  personnel  of  A  pharmaceutical  companies  be promoted  and  grown  under  the  impetus  of  the  new  performance  appraisal  system,  can  the spirit of the work of grass-roots marketing personnel be adjusted, and new vitality is injected into the development of the company. the company's strategic objectives and mission can be implemented  step  by  step,  which  also  provides  some  reference  and  thinking  for  the performance management work of other pharmaceutical industries.
        
        Key  Words: A  pharmaceutical company;Grassroots  marketing  personnel;balanced scorecard;Performance appraisal。
        

        1、 緒論
       

        
        1.1 、研究背景和意義 。
        
        1.1.1 、研究背景  。

        
        近年來,隨著我國人口老齡化趨勢的不斷加深,以及新時代人們對健康問題的愈發重視,我國的醫藥市場逐漸繁榮。醫藥產品關系到中國人口的身體健康與生命安全,是基本民生問題,也是經濟社會發展的重大戰略問題。同時,藥品作為一種特殊商品,具有種類復雜性、醫用專屬性、質量嚴格性等特征,故醫藥企業必須選擇專業的、具備醫藥知識的營銷人員向醫生、患者銷售藥品。然而現階段,醫藥企業的藥品同質化嚴重,差異化不明顯,這就對營銷人員開展藥品的銷售工作提出了嚴峻的挑戰。此外在醫藥行業中存在著基層營銷人員流失率高的嚴重問題,基層營銷人員掌握著大量的客戶信息與銷售渠道,因此他們的離職會給企業造成重大損失。在過去的四年中,醫藥行業的改革舉措應接不暇,其改革的速度和強度也令人驚嘆。在行業格局不斷變化的背景下,可以預見,未來幾年,營銷績效將成為影響醫藥企業能否實現自身企業目標的關鍵因素。
        
        因此,設計一套既能提高企業營銷績效水平,又能減少關鍵人才流失的績效管理體系,是藥企在激烈的行業競爭中立于不敗之地的關鍵。A制藥企業是一家集醫藥研究、生產和銷售等為一體的大型民營企業。自成立以來,A公司以開發民族中藥為出發點,不斷發展成為國內知名品牌。如何針對A制藥公司基層營銷人員的崗位職責,設置適合他們的績效考核體系,培養提升員工的責任意識,增強其工作主動性和提高工作效率,留住人才,是本文所要研究的重點。
        
        1.1.2  、研究意義 。
        
        論文以A制藥公司基層營銷人員特定人群為例,選取了適合該企業當前發展階段的績效評估方法,將所選醫藥企業自身經營特點和績效考核實際相結合,一方面增強了基層營銷人員的認可度,力圖提高A公司的管理水平,最大化的發掘員工效能,加快實現公司的戰略目標;另一方面,論文的分析方法和流程,對同類型的醫藥企業行業的績效考核體系構建也存在借鑒意義,對于醫藥行業的其他企業也具有重要參考價值。
        
        1.2  、國內外研究綜述  。
        
        績效考核是績效管理的重要組成部分,主要由考核主體對被考核對象進行評估,并將考核結果最終反饋給考核對象,同時將其作為企業進行薪資調整、崗位調整及崗位培訓等規劃的依據。針對績效考核,國內外學者從理論到實踐進行了愈加深入的探索。綜合來看,國內外的研究主要集中在績效考核指標體系和績效考核流程兩個視角,對績效考核進行理論和實踐研究。
        
        1.2.1、 績效考核指標體系研究 。
        
       、  平衡積分卡(BSC)。
        

        典型的績效考核方法以平衡計分卡(BSC)為代表。該方法最早由美國哈佛大學教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓在20世紀90年代提出。它最突出的特點是將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統緊密聯系起來,把企業的使命和戰略轉化為具體的目標和評測指標,以實現戰略和績效的有機結合。
        
        1992年-1996年,卡普蘭和諾頓先后發表了The  Balanced  Scorecard-MeasuresThat Drive Performance[1]與Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem[2]兩篇文章,對平衡計分卡的基本理論進行了了詳細的闡述,標志著平衡計分卡的誕生。
        
        平衡計分卡甫一問世,就成為學術界的寵兒,國內外很多專家學者均對這一方法展開了研究,大量的學術成果也使其得到了不斷地發展與完善。
        
        肖劍峰和張蕊指出平衡積分卡就是整套用于衡量評價與企業經營戰略成功相關的要素的指標體系,包括財務與非財務指標。它由財務業績指標、客戶方面業績指標、內部經營過程業績指標、學習與增長業績指標四方面組成[3-4]。肖劍鋒認為與傳統評價體系相比,平衡計分卡一方面為企業的戰略管理提供強有力的支持,提高企業整體管理效率,另一方面更注重團隊的合作,能夠有效地防止企業管理的機能失調,優化企業激勵效果,擴大員工的參與意識[3]。
        
        付俊文、趙紅結合有關平衡計分卡的研究文獻,對平衡計分卡有別于傳統效績評價工具的創新進行了綜述。認為相比其他傳統績效評價方法,平衡計分卡是把戰略置于中心地位的,它不僅僅是各財務指標和非財務指標的綜合體,而且通過因果關系將財務、顧客、內部過程和學習和成長四方面緊密地聯系起來[5]。
        
        呂洪波和劉晶華在《基于戰略管理的績效評價方法》一文中認為,目前績效評價方法主要有財務評價方法、價值評價方法、平衡評價方法三種,其中平衡評價方法中的平衡記分卡從戰略管理出發,能夠充分滿足企業的績效評價需求[6]。
        
        楊軍通過對指標體系的設計與建立,最終提出平衡記分卡是一個層級的概念,平衡記分卡評價指標體系的建立是一個全員參與的過程[7]。
        
        周勇則對事業單位實行平衡計分卡的可行性進行了研究[8]。他認為,目前我國事業單位的改革進入攻堅期,面臨著管理方法不夠科學、員工激勵不夠等問題,采用平衡計分卡的方法,通過明確事業單位的戰略目的,圍繞該墓地制訂戰略,并建立多維度的平衡計分卡,作為組織溝通、戰略管理和績效管理的工具,并與員工的收入掛鉤,使得平衡計分卡成為一個動態全面的管理工具。
        
        于惠麗通過引入平衡計分卡,將企業的戰略目標與績效管理、績效評價有效結合,依次按照制定戰略、規劃公司戰略、協調公司各部門及員工圍繞戰略目標協同執行、營業預測及動態預算管理、戰略和運營的回顧,檢驗和調整戰略規劃的順序設計了平衡計分卡以實現企業的戰略目標[9]。
        
        孟宣宇、葛寶山構建了廣義平衡計分卡模型,該模型利用平衡計分卡框架體系將企業績效評價分為四個方面,再按照EVA的思想來衡量企業的財務績效,根據績效棱柱中利益相關者理念來確定企業的客戶績效,從流程科學性入手來評價企業的內部流程績效以及按照綜合能力指標的要求評價學習與成長績效[10]。
        
        ②  目標管理法(MBO)。
        
        目標管理法的基本思想是將組織的整體目標分解到個人目標層面,為員工設定一個最低的工作成績標準,然后將員工的工作結果與這一標準進行比較的方法。該方法主要適用于工作任務的完成途徑不唯一且不受限制的情形;谀繕斯芾淼目己朔椒ú⒉粌H是一種績效考核的方法,更是一種員工管理的思路。通過要求組織明確自身的目標,并且將這些目標逐步分解到各個部門、主管和員工身上,從而使得組織的每一個成員都能夠有明確的目標,出現問題時,也能夠及時找出問題的所在,從而進行補救。目前,基于目標管理的考核方法被廣泛應用于國內外各大企業中,其作為績效評估工具的效果得到了業界公認。
        
        在我國,基于目標管理的考核方法雖已廣泛應用,但與日本等國家相比,總體水平還相對比較低,仍處于探索階段。劉永利認為,基于目標管理的考核方法,實際上就是通過調動組織與個人的積極性和創造性,從而實現績效水平的持續性提高的過程。企業要結合實際情況科學地制訂目標管理體系、確定目標管理評估體系、從而使目標管理體系的作用得以體現[11]。
        
        韓伯棠、尚贊娣也對目標管理的考核方法進行了闡述。他們認為,目標管理考評體系是一整套的管理系統,同時包括了計劃和控制的環節。只有每位成員各自的目標都得以實現,才有可能使主管人員、各個部門乃至和整個組織或企業的目標得以實現。經驗研究表明,這一方法有助于改進工作效率,而且還能夠使公司的管理層根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導[12]。
        
        鄭造乾、駱瑾瑜和楊秀麗等人認為目標管理法和關鍵績效指標法可以提供了一種以目標為導向的管理手段,即在具體實施過程中采取目標層層分解的方式,以確保使用管理的各個階段在控制范圍內得以實施[13]。
        
       、  基于員工行為的績效考核。
        
        與基于目標管理的考核方法相比,基于員工行為的績效考核方法具有更高的準確性。通過事先確定的行為標準,能夠直接基于員工的行為表現來衡量員工的工作結果。這種考核方法在歐美地區的企業中有較高的認可度,歐美企業往往將員工個人視為企業績效的關鍵,因此對基于員工行為的績效考核非?粗。
        
        Murphy(1990)提出,績效是一組與一個人所服務的組織目標相關的行為[14]。
        
        Campbell(1990)將績效定義為員工為實現組織目標而自我控制的行為[15。
        
        Bormanand  Motowidlo(1993)提出績效的二維結構模型-關系績效與任務績效,任務績效是指與從事的工作有直接關系的行為,而關系績效是指員工自發的行為或與工作本身無直接關系的行為[16]。
        
        Flint對績效考核中員工的反應行為進行研究,并最終提出一個模型對員工反應的差異進行解釋[17]。
        
        呂政寶、馬超也就此問題進行了研究,他們提出,為了保證較高的個體績效水平,組織從員工地聘用環節開始,就應當保持慎重,必須從能力、經驗和人格特征等多方面考察員工地匹配度。同時,組織也應當在工作中為員工提供培訓、進修的機會,進而提升員工的能力,獲得更高的個體績效[18]。
        
        ④  層次分析法與傳統績效考核方法的結合應用。
        
        美國的杰出教授 Thomas L. Saaty 于上世紀的 70 年代初提出了層次分析法(AHP)[19]。層次分析法屬于快速靈活而又簡便實用地定量分析定性問題的一種多準則決策分析方法。該方法可以為研究復雜系統,提供一種新的、簡潔的、實用的決策工具。
        
        陳曉紅,楊志慧在分析我國中小企業目前的融資困境及其根源的基礎上,提出改進模糊綜合評價模型,該模型在進行指標權重決策問題時,考慮了復雜大群體決策的不確定性,提出以基于群決策的 AHP 方法確定主觀權重[20]。
        
        在研究績效評估時,我們同樣面臨的經常是一個由相互關聯、相互制約的眾多因素構成的復雜系統結構。所以在績效考核研究領域,有很多學者將傳統的績效考核方法和 AHP 結合起來。
        
        余海宗、吳艷玲和田至立基于平衡計分卡的四個維度,構建了業務部門和行政部門考核指標體系,并采用層次分析法來確定各級指標的權重,以期為地方審計機關的績效考核工作提供實用性、針對性的指引[21]。
        
        張正平、梁毅菲構建了一套符合小額貸款公司特點的社會績效評估指標體系,并在發放調查問卷的基礎上運用層次分析法確定各項指標的權重[22]。
        

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        1.2.2、基于績效考核的流程研究.
        1.3、研究目的和內容.
        1.3.1、研究目的
        1.3.2、研究內容
        1.4、研究方法和思路
        1.4.1、 研究方法.
        1.4.2、研究思路.
        
        2、績效考核相關理論概述.
        
        2.1、績效
        2.2、績效考核
        2.2.l、績效考核的分類.
        2.2.2、績效考核的原則
        2.2.3、績效考核的體系.
        2.2.4、績效考核的作用.
        2.3、績效考核的常用方法.
        2.3.1、目標管理法.(0.
        2.3.2、關鍵績效指標法(KPI)
        2.3.3、平衡記分卡法(BSC)
        2.4、績效考核方法的比較.
        
        3、A制藥公司基層營銷人員績效考核現狀分析.
        
        3.1、公司概況.
        3.2、公司營銷部門基本情況
        3.3、公司基層營銷人員崗位分析.
        3.3.1、崗位工作職責
        3.3.2、崗位工作特征
        3.4、基于問卷調查的公司基層營銷人員績效考核現狀與問題分析
        3.4.1、問卷調研的設計,
        3.4.2、問卷調研的實施.
        3.4.4、調查問卷的描述性統計及原因分析
        
        4、A制藥公司基層營銷人員績效考核優化設計
        
        4.1、優化設計的思路和原則
        4.1.1、優化設計的基本思路,
        4.1.2、優化設計的基本原則
        4.2、績效考核指標的優化
        4.2.1、績效考核指標體系的重構建.
        4.2.2、績效考核指標及其權重的確定.
        4.2.3、績效考核優化指標體系的試應用
        4.3、績效考核實施體系的優化
        4.3.1、績效考核步驟的設計與優化.
        4.3.2、績效考核結果的反饋與.
        
        5、A制藥公司基層營銷人員績效考核實施保障
        
        5.1、組織保障
        5.2、制度保障
        5.3、文化保障
        5.4、技術保障.

        6、  總 結

        近年來,企業普遍開始關注績效考核問題。研究發現,基層人員是績效管理系統實施的基礎,涉及的崗位數量、人員基數最大,是企業績效文化構建的基石。而績效考核作為一種有效的績效管理控制工具,不僅可以激發員工積極主動的工作態度和工作行為,也可能會對員工的工作態度和工作行為起到激勵作用。A制藥公司改進基層營銷人員績效考核體系是一個循序漸進的過程,最終目的是提升整個公司的績效。本文通過研究,得出以下結論:

        (1)論文以A制藥公司基層營銷人員為研究對象,通過文獻梳理、崗位分析、問卷調查、實證分析等研究方法,發現企業內大多數基層營銷人員對目前的考核體系尚不滿意。具體而言,A制藥公司的績效考核體系在績效考核指標設定、考核實施流程等方面都存在一定問題,不能適應公司新的戰略目標和管理水平的需要。究其原因,主要在于管理者對績效考核缺乏科學認知,考核觀念陳舊,考核指標單一,考核流程不規范,使得考核結果對員工發展的激勵作用較弱,同時也欠缺對績效考核體系的保障措施。

        (2)論文結合A制藥公司未來的戰略發展方向,提出了相應措施來優化現有的基層營銷人員績效考核管理模式。首先基于平衡記分卡的核心思想,本文從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面出發,構建出一套科學的績效考核指標體系,并利用層次分析法賦予其權重。在此基礎上,針對績效考核實施流程的各個環節,結合公司現存問題也提出了相應的優化建議。最后,本文針對A公司績效考核現狀,提出了一些保障措施。

        (3)績效管理是一個系統性的大工程,通過研究,本文認為A制藥公司在對基層營銷人員采用新的績效考核指標體系時,必須配套優化績效考核方法及流程、重視績效考核結果應用、開展績效的面談與反饋、設置相應的激勵管理機制等手段。只有形成一個良性的閉環,A制藥公司基層營銷人員才能在新績效考核體系一輪輪的推動下得到提升和成長,公司的戰略目標和使命才能一步步落實。

        參考文獻

      作者單位:蘭州交通大學
      原文出處:高靜. A制藥公司基層人員績效考核優化研究[D].蘭州交通大學,2020.
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